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Inhaltsverzeichnis:
Ist „Kommissionierung und Verpackung von Bestellungen“ eine kostspielige mentale Abkürzung?
Ein einfacher Suchmaschinentest hat gezeigt, dass „Kommissionierung und Verpackung“ eine der kostspieligsten mentalen Abkürzungen in der Lagerlogistik ist. Diese beiden Prozesse werden zwar oft gemeinsam betrachtet, haben jedoch unterschiedliche operative Aufgaben. Zunächst müssen im Lager die Waren für die einzelnen Sendungen schnell und fehlerfrei kommissioniert werden, um sie anschließend im Verpackungsprozess effizient und in der erforderlichen Qualität für den Transport vorzubereiten. Es ist ein System miteinander verbundener Gefäße, nur … lässt sich das Marktbild, das sich in unserem Test abzeichnet, überhaupt als „System“ bezeichnen?
Warum fällt das Verpacken von Paketen so oft aus dem Bereich realer Steuerung heraus?
Als wir im Internet nach Inhalten zu KPI für die Kommissionierung und Verpackung von Paketen suchten, zeigte sich ein sehr charakteristisches Marktbild. Eine solche Durchsicht der Suchergebnisse ersetzt selbstverständlich keine formale Untersuchung, aber sie zeigt gut, wie in der Branche überwiegend gedacht wird. Sie zeigt auch, was als selbstverständlicher Messbereich behandelt wird und was unter breiteren Begriffen verborgen bleibt.
Es stellte sich heraus, dass sich ohne größere Schwierigkeiten Materialien zu Lager-KPI, Logistik-KPI, zur Effizienz der Kommissionierung, zur Auftragsdurchlaufzeit, zur Versandtermintreue oder zu den Kosten der Auftragsabwicklung finden lassen. Deutlich schwieriger ist es, Inhalte zu finden, die den Verpackungsprozess als eigenständige operative Phase beschreiben und ihm ein eigenes Kennzahlenset zuordnen.
Am häufigsten treten drei Muster auf:
- Obwohl die Liste der Kennzahlen ausdrücklich als „KPI für Kommissionierung und Verpackung“ bezeichnet wird, beziehen sich die vorgeschlagenen Kennzahlen ausschließlich auf das Picking.
- Das Verpacken verschwindet in breiten Begriffen wie Fulfillment, Versand oder Warenausgang.
- Das Verpacken erscheint nur indirekt, zum Beispiel über Materialkosten, die Anzahl von Beschädigungen oder die allgemeine Auftragsdurchlaufzeit.
Die Ergebnisse dieses einfachen Tests liefern einen hohen operativen Erkenntniswert. Wenn nämlich bereits auf der Ebene von Brancheninhalten und Marktsuchen das Verpacken pauschal zusammen mit der Kommissionierung oder anderen Prozessen erfasst wird, dann sollte es nicht überraschen, dass es auch in vielen Lagern nicht als eigenständiger Steuerungsbereich funktioniert. Mit anderen Worten: Wenn der Markt das Verpacken nicht als selbstständigen Prozess bezeichnet, steuern Unternehmen es oft ebenfalls nicht selbstständig.
„Kommissionierung und Verpackung“ zusammen oder getrennt? Perspektive eines Logistik- und Lagermanagers
Aus Sicht eines operativen Leiters oder eines Logistikmanagers besteht das Problem nicht darin, dass das Verpacken offen vernachlässigt wird. Im Gegenteil: Die meisten Organisationen erkennen seine Bedeutung an. Das Problem beginnt dann, wenn das Verpacken weiterhin als natürlicher Abschluss des Prozesses behandelt wird, der „einfach funktionieren sollte“, anstatt Gegenstand einer eigenständigen Gestaltung, Messung und Verbesserung zu sein. In der Folge konzentriert sich die Managementaufmerksamkeit auf Bereiche, die sich leichter in einem Dashboard darstellen lassen: Produktivität der Kommissionierung, Wegelängen, Auftragsdurchlaufzeit, Produktivität der Mitarbeitenden oder Versandtermintreue. Das Verpacken bleibt wichtig, aber nachrangig.
Die Asymmetrie der Kommissionierung gegenüber dem Verpacken und ihr Einfluss auf das operative Ergebnis
Die beschriebene Situation führt zu einer sehr charakteristischen Asymmetrie. Die Kommissionierung von Bestellungen wird in der Regel geplant und optimiert, während beim Verpacken oft stillschweigend angenommen wird, dass dieser Bereich mit dem restlichen Prozess Schritt halten muss. In der Praxis bedeutet das, dass die Organisation in Verbesserungen früherer Phasen investiert, den Auftragsfluss erhöht und die Picking-Leistung verbessert, dem jedoch nicht proportional Aufmerksamkeit schenkt, was am Ende des Prozesses geschieht. Solange das Volumen stabil ist, kann ein solcher Ansatz ausreichend erscheinen. Das Problem tritt dann auf, wenn die Operation zu wachsen beginnt, die Auftragsstruktur komplexer wird oder der Zeitdruck zunimmt.
Genau in diesem Moment beginnt das Verpacken seinen tatsächlichen Einfluss auf das operative Ergebnis offenzulegen. Wenn es nicht als eigenständiger Prozess behandelt wird, werden seine Einschränkungen nur sehr selten sofort als „Verpackungsproblem“ sichtbar. Viel häufiger zeigen sie sich als sinkende Stabilität am Tagesende, steigende Zahlen von Bestellungen, die auf den Abschluss warten, höherer Druck vor der Cut-off-Zeit, ungleichmäßige Leistung zwischen den Schichten, höherer Materialverbrauch, mehr Umpackvorgänge oder eine Zunahme von Reklamationen im Zusammenhang mit Beschädigungen. Mit anderen Worten: Die Folgen eines schwachen Managements des Verpackens verteilen sich über den gesamten Prozess, wodurch sie leicht der falschen Ursache zugeschrieben werden.
Prozess-KPI sind ebenso wichtig wie Ergebnis-KPI
Nur das Endergebnis zu messen, ist operativ riskant. Selbstverständlich sollte die Organisation die Versandtermintreue, die Auftragsdurchlaufzeit, OTIF oder die Kosten der Auftragsbearbeitung überwachen. Das sind Kennzahlen, die aus Sicht des Managements des Geschäftsergebnisses unverzichtbar sind. Sie ersetzen jedoch nicht das Wissen darüber, was genau in der Phase des Verpackens geschieht. Wenn ein Unternehmen die Verpackungszeit, die Verpackungsleistung, die Anzahl von Umpackvorgängen, Verpackungsfehler, den Materialverbrauch oder die Qualität der Auswahl der Verpackung nicht separat misst, dann steuert es diesen Bereich in der Praxis eher intuitiv als prozessual.
Für das operative Management hat das sehr konkrete Folgen. Ohne die Ausgliederung des Verpackens als eigenen Messbereich ist es schwer, präzise zu beantworten, ob das Problem tatsächlich in der Kommissionierung liegt oder bereits in der Phase des Abschlusses der Bestellung. Es ist auch schwer zu beurteilen, ob die Packtische für Pakete angemessen an die Auftragsstruktur angepasst sind, ob die Arbeitsstandards ausreichend reproduzierbar sind, ob die Materialauswahl optimal ist und ob das Volumenwachstum nicht möglicherweise durch unsichtbare Zeitverluste am Ende des Prozesses aufgezehrt wird. Mit anderen Worten: Ohne eigene KPI für das Verpacken sieht die Organisation die Wirkung, aber nicht immer den Mechanismus, der diese Wirkung auslöst.
In der Praxis ist vor allem die Situation problematisch, in der frühere Prozessphasen bereits verbessert wurden. Das Lager verkürzt Kommissionierwege, verbessert die Logik der Lagerplätze, führt bessere Systemunterstützung ein und erhöht die Geschwindigkeit des Auftragsflusses. Aus Sicht der KPI für die Kommissionierung sieht alles gut aus. Wenn der Verpackungsbereich jedoch nicht mit derselben Sorgfalt neu gestaltet wurde, wird genau er zur neuen Begrenzung. Die Organisation verbessert die Leistung auf einem Abschnitt, erzeugt aber auf dem nächsten einen Engpass. Kurzfristig entsteht dadurch der Eindruck, dass die Operation weiterhin funktioniert. Langfristig beginnt dies jedoch, die Skalierbarkeit, Vorhersehbarkeit und Stabilität des Ergebnisses zu verringern.
Ein Branchenproblem, kein lokales oder sprachliches Problem
Erwähnenswert ist außerdem, dass wir den Suchmaschinentest unabhängig voneinander für Polen, Deutschland und Frankreich durchgeführt haben. In allen drei Fällen liefert der Markt deutlich leichter Materialien zu Lager-KPI, Kommissionierung, Durchlaufzeit, Versand oder Logistikkosten als Inhalte, die das Verpacken konsequent als autonomen operativen Bereich behandeln. Das bedeutet, dass das Problem weder lokal noch sprachlich ist. Es ist vielmehr eine breitere Branchengewohnheit: Das Verpacken wird als wichtiger Prozessschritt anerkannt, wird aber noch immer zu selten zu einem vollwertigen Gegenstand operativer Steuerung.
Reife KPI für Prozesse der Kommissionierung und Verpackung von Bestellungen
Ein reifer Ansatz beginnt dort, wo sich die Organisation präzisere Fragen stellt. Nicht nur: Wie viele Bestellungen haben wir versendet und haben wir die Cut-off-Zeit eingehalten?, sondern auch: Wie viel Zeit nimmt das Verpacken selbst in Anspruch, wie viele Pakete oder Bestellungen entfallen auf eine Arbeitsstunde, welcher Anteil der Bestellungen erfordert ein Umpacken, wie entwickeln sich die Materialkosten pro Paket, wie häufig ist die Verpackung ungeeignet gewählt und wie viel Prozent der Pakete wurden beim ersten Mal korrekt vorbereitet. Erst dann wird das Verpacken zu einem Bereich, den man bewusst steuern kann, und nicht nur zu einer Phase, die die Arbeit des restlichen Lagers nicht stören soll.
Die Schlussfolgerung ist also einfach. Die meisten Lager übergehen das Verpacken nicht deshalb, weil sie es für unwichtig halten. Sie übergehen es deshalb, weil sie sich über Jahre daran gewöhnt haben, es als selbstverständlichen Abschluss des Prozesses zu behandeln und nicht als eigenständigen Bereich operativer Entscheidungen. Der Überblick über die Suchergebnisse in Polen, Deutschland und Frankreich bestätigt genau das. Der Markt spricht über das Verpacken, gibt ihm aber noch immer zu selten eigene KPI, eine eigene Analysestruktur und einen eigenen Platz in der Logik der operativen Verbesserung.
Und das bedeutet, dass viele Organisationen heute alles um das Verpacken herum optimieren: die Kommissionierung, die Systeme, die Flüsse und den Versand, während das Verpacken selbst im Schatten bleibt. Nicht deshalb, weil es das Ergebnis nicht beeinflusst. Im Gegenteil. Gerade weil sein Einfluss verteilt und weniger spektakulär ist, lässt er sich leichter übersehen. Aus operativer Sicht ist dies einer jener Bereiche, die am längsten unsichtbar bleiben und später das Gesamtergebnis am schmerzhaftesten begrenzen.
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